Mendefinisikan Ulang Kepemimpinan di Perusahaan

Tanpa diragukan lagi, kepemimpinan adalah salah satu postulat dari manajemen bisnis yang telah kami tambahkan lebih banyak kata sifat (transformasional, transaksional, situasional, relasional, emosional, etis, bertanggung jawab, layanan, partisipatif, inspirasional, pelatih, karismatik, visioner ...), dan dimana kita melakukan bacaan yang lebih beragam. Mungkin perlu untuk mempertanyakan maknanya dalam ekonomi baru, dengan mempertimbangkan profil pengikut baru: pekerja berpengetahuan. Faktanya, model kepemimpinan baru muncul, meskipun mungkin kita masih berpikir, sebagian besar, dari para pekerja di zaman industri.

Pembaca akan memiliki kesempatan di sini untuk tidak setuju sebanyak yang dia inginkan, tetapi penulis ini ingin mempertahankan, dari awal, interpretasi kepemimpinan yang, tanpa mengesampingkan orang lain yang juga akan kami identifikasi, akan menuntut sanksi dari para pemimpin: “Kondisi pemimpin yang diberikan oleh pengikut, yang mengandaikan hubungan yang memuaskan dan komitmen bersama, dan yang memobilisasi upaya dan mempromosikan kemauan dan emosi”. itu pemimpin dengan demikian akan menjadi pemimpin kemauan dan upaya, katalis emosi, dalam suatu kolektif yang dengan demikian mengenalinya.

1. Memperbarui konsep pemimpin
2. Pengalaman saya mendekati DpH
3. Apa yang saya usulkan

Memperbarui konsep pemimpin

Dengan membawa hubungan ini ke kerangka kerja bisnis, kita harus berpikir bahwa pemimpin-manajer harus mendapatkan daya rekat kognitif dan emosional dari kolaborator mereka, setelah berbagi tujuan atau sasaran. Tanpa adhesi ini, kita dapat berbicara di perusahaan manajer, bos, manajer ..., tetapi mungkin tidak begitu banyak pemimpin. Dan ketika berbicara tentang mendapatkan adhesi, saya tidak ingin mengatakan - pembaca juga tidak akan mengerti - bahwa pekerja saat ini harus ditempatkan pada layanan buta orang - orang tertentu, tetapi, di atas semua itu, tujuan bersama. Namun, mungkin tidak pasti bahwa hubungan antara manajer dan pekerja ekonomi pengetahuan tercermin dengan baik dalam model pemimpin-pengikut.

Saya percaya, pada kenyataannya dan meskipun ada cara lain untuk melihatnya, bahwa pekerja pengetahuan baru (mahasiswa, atau dari pelatihan kejuruan atau cara lain) - dikatakan bahwa mereka adalah tokoh kunci dalam ekonomi baru - memanifestasikan diri mereka sebagai profesional yang sebagian besar berorientasi pada diri sendiri ( kerangka kerja relasional baru antara perusahaan dan pekerja muncul, dan perusahaan tampaknya tidak mengikuti salah satu pemimpin (kecuali keterhubungan atau keterlibatan), atau tujuan atau sasaran yang menarik minat, perhatian dan energi psikis mereka. Tapi, setelah refleksi pertama ini, saya ingin mengingatnya kepemimpinan juga telah diidentifikasi:

• Posisi di kepala perusahaan, departemen, dll..
• Tugas eksekutif pertama, biasanya dalam proses perubahan.
• Sistem, metode, atau gaya mengarahkan orang.
• Peran manajer, saling melengkapi untuk manajemen.
• Keluarga keterampilan interpersonal dari manajer terbaik.
• Kemampuan khusus untuk membimbing dan memberi energi pada orang lain setelah tujuan bersama.
• Sikap antusias, menular dan integratif setelah pencapaian kolektif.

Bahkan, pada masa-masa ini, daripada berbicara tentang pemimpin, penulis ini lebih suka berbicara tentang manajer baru dan pekerja baru. Tapi saya mengandalkan fakta bahwa ekonomi baru masih dalam perjalanan atau proses, dan dengan itu kita pasti akan terus berbicara tentang para pemimpin, meskipun kita juga akan melakukannya dengan profil yang muncul - bahwa Peter Drucker menarik kita secara detail- dari pekerja pengetahuan baru:

• Tingkat pengembangan pribadi dan profesional yang terlihat.
• Keterampilan digital dan informasi.
• Otonomi dalam kinerja dan pembelajaran seumur hidup.
• Kemampuan kreatif dan sikap inovatif.
• Profesional secara otomatis dan keterikatan pada kualitas.
• Singkatnya, aset berharga bagi perusahaan.

Drucker juga menekankan bahwa para pekerja ini, yang hubungannya dengan perusahaan berkembang, ditunjukkan lebih loyal pada profesi mereka daripada organisasi mereka... tapi saya tidak ingat pernah membaca apa pun tentang kesetiaannya kepada para pemimpin besar, yang sering kali keserakahannya, secara kebetulan, mencela guru yang terkenal itu di salah satu buku terakhirnya.

Tentu saja, ketika kita berbicara tentang keserakahan - atau korupsi, narsisme, pemujaan ego, dll. - kita tidak dapat menggeneralisasi, dan kita juga harus membedakan antara manajer puncak yang kuat di satu sisi, dan manajer atau manajer menengah, peran baru dan berkurangnya kekuatan, di satu sisi. lain Tetapi, mengesampingkan penyalahgunaan yang diungkapkan dari beberapa contoh bisnis terkemuka (tidak adil jika hanya mengutip Welch), dan berfokus pada manajemen menengah, kita harus menggarisbawahi transisi dari otoritas hierarkis tradisional di perusahaan ke yang lebih berbasis pengetahuan. , dan fungsi pengarahan komando dan pengawasan terhadap dukungan dan layanan lainnya.

Sejauh ini sudut pandang saya yang sederhana perlu memperbarui konsep kepemimpinan, dalam niat untuk membangkitkan refleksi dan bahkan pertikaian, karena semuanya tentu saja lebih kompleks; tetapi sekarang saya akan menceritakan pengalaman saya mencari informasi elektronik tentang upaya baru-baru ini untuk mendefinisikan kembali kepemimpinan di perusahaan: manajemen berdasarkan kebiasaan. Saya ingin mencerminkannya sebagai pelajaran: Saya pikir kita bisa mengambil pelajaran dari berbagai jenis.

Pengalaman saya mendekati DpH

Baru saja meninggal Peter Drucker pada bulan November 2005, dan ingin melihat apa yang dikatakan sekarang tentang arah dengan tujuan (50 tahun setelah ayah terkenal manajemen modern membuat profil sistem manajemen profesional ini), saya berangkat untuk mencari di Internet, di mana Saya biasanya membuat penemuan kebetulan. Segera saya menemukan perbaikan pada sistem, dan saya menemukan apa yang disebut “arah oleh kebiasaan” (DpH), yang tampaknya menjadi Diperlukan evolusi manajemen berdasarkan tujuan (DpO) dan alamat berdasarkan nilai (DpV). Saya juga melihat bahwa penyedia e-learning Spanyol yang terkenal, José Ignacio Díez (CEO dari mantan Fycsa, sekarang diintegrasikan ke dalam “élogos”), menawarkan DpH sebagai model kepemimpinan baru, dan juga menawarkannya sebagai produk andalannya untuk tahun 2006.

Saya tertarik karena saya tidak pernah mengaitkan DpO terutama dengan kepemimpinan, jadi PwD harus menjadi sesuatu yang sangat berbeda: kurang terkait dengan manajemen, dan lebih banyak dengan kepemimpinan. ¿DpH akan datang untuk menyalurkan dengan benar arah orang-orang di perusahaan, dan mungkin memberitakan nilai-nilai seperti integritas atau subordinasi kepada masyarakat?

Dan ketika arah dengan nilai muncul, saya terkejut bahwa itu ingin berhubungan dengan arah dengan tujuan, dan bahwa beberapa orang melihatnya sebagai pengganti untuk itu: Saya berbicara tentang 90-an. Bagi saya VP bukan ide yang buruk, dan Saya juga berpikir diperlukan untuk menumbuhkan nilai-nilai tertentu di perusahaan (di luar menyatakan mereka di poster), tetapi tampaknya tidak realistis untuk membandingkannya dengan doktrin DpO (yang, jika ada dan menurut saya, telah dipalsukan dalam aplikasi). Dalam pandangan saya, ada untuk terus bekerja secara profesional untuk mencapai tujuan-tujuan penting yang dipilih dan dirumuskan dengan baik, dan harus kompeten (sudah berbicara juga tentang keterampilan manajemen) dan bertindak, tentu saja, dalam kerangka budaya masyarakat. organisasi (kepercayaan, nilai-nilai, gaya ...).

Dalam pencarian saya untuk informasi tentang arah oleh kebiasaan (DpH), saya tiba di sebuah studi Deloitte & Touche yang disiapkan oleh Miguel Ángel Alcalá, direktur umum Asosiasi Internasional Studi Manajemen:

“Tantangan DpH ada dua: menentukan kebiasaan mana yang cocok untuk orang, dan menunjukkan jalan untuk mencapainya. Dalam pengertian ketat ini, pekerjaan terdiri dari orang yang menaklukkan kebenaran dirinya dalam tindakannya, dan, pada saat yang sama, kebaikan penuh untuk dirinya sendiri, dengan perilakunya: menghayati kebenaran tentang kebaikan yang diwujudkan dalam setiap tindakan, dan realisasi kebaikan ditundukkan pada kebenaran tentang keberadaannya sendiri”. Untuk saat ini, saya terus berpikir bahwa Drucker jauh lebih jelas ketika menulis dan, meskipun pada bacaan kedua saya pikir saya mengerti sesuatu yang lain, saya terus mencarinya..

Dari Javier Fernández Aguado, salah satu pakar dan ayah terkenal dari doktrin baru ini, saya membaca: “Tujuan perusahaan dapat dicapai dengan ancaman atau kebiasaan. Berbahaya jika diminta dengan cara yang berlebihan: dalam jangka pendek biasanya sangat berguna karena karyawan bekerja lebih lama, tetapi ketika bos pergi, pekerja memutuskan hubungan. Adalah perlu untuk mengetahui bagaimana menggabungkan alamat dengan ancaman dengan alamat oleh kebiasaan, yang terdiri dari memanggil keinginan terbaik dan minat masing-masing orang dalam pekerjaan yang mereka lakukan."Saya dibiarkan dengan gagasan bahwa pemimpin baru harus memanggil keinginan dan kepentingan terbaik masing-masing pengikut, tetapi saya akui bahwa saya tidak menyukai kenyataan bahwa para pekerja terputus ketika bos pergi: ¿Kami benar-benar memiliki gambar itu?

Juga dari Miguel Ángel Alcalá, saya bisa membaca: “Dengan arahan berdasarkan kebiasaan (DpH), suatu pertimbangan sistemik (global) dari pekerjaan dan orang yang melaksanakannya ditetapkan. DpH, bersama-sama dengan buah dari pekerjaan itu, yang oleh berbagai penulis Eropa Tengah disebut sebagai karya objektif (buah eksternal dari pekerjaan), mencoba untuk menyempurnakan bersama pekerjaan subyektif: apa yang tersisa dalam manusia setelah memenuhi tugasnya, apa yang terjadi padanya dalam kesamaannya. Karya objektif yang identik dapat melibatkan karya subjektif bahkan berbeda”. Saya pikir saya mengerti kata-katanya, meskipun kalimat saya agak membingungkan.

Of Isidro Fainé, direktur umum La Caixa: “Dari Arah dingin oleh Instruksi itu diteruskan ke Arah aseptik oleh Tujuan. Sekarang, Direction by Values ​​(diperkenalkan di negara kita oleh profesor Dolan dan García), berasal dari pemikiran India; dan Direktorat KEBIASAAN (buah pemikiran Profesor Fernández Aguado), berdasarkan budaya Yunani, dimanifestasikan sebagai instrumen berkualitas untuk terus bekerja demi kepentingan setiap anggota organisasi tempat kami bekerja. Ini bukan masalah mengganti Direktorat dengan Tujuan, untuk mengusulkan ini dalam bentuk Tantangan, dan melengkapi pemerintah dengan menunjukkan cara yang tepat untuk setiap pekerja untuk mengasumsikan kompetensi baru ini, yang akan memungkinkan mereka untuk menyelesaikan proposal Pindar: Ini menjadi apa yang kamu harus”. Tampaknya, pada kenyataannya, ini bukan tentang mengganti DpO ...

Saya sudah berpikir untuk membeli buku Fernández Aguado, ketika saya menyetujui presentasi dari perusahaan penyedia e-learning yang saya sebutkan sebelumnya, Fycsa (sekarang “élogos”), disiapkan oleh Sandra Díaz untuk konferensi yang diadakan di Madrid (2005). Saya tidak sepenuhnya menyadari apa yang dimaksud manajemen dengan kebiasaan, tetapi keingintahuan saya telah terpelihara dan saya akhirnya mengakses informasi terbaru terkait dengan pelaksanaan kepemimpinan. Saya bisa membaca sekaligus: “Kebiasaan, kecenderungan untuk mengulang suatu tindakan, bisa menjadi kebajikan atau kejahatan. Keburukan adalah kebiasaan yang tidak memiliki tujuan positif bagi manusia, sebaliknya kebajikan memiliki tujuan untuk menyempurnakan manusia dan karenanya melibatkan tindakan positif (Aristoteles, 2001). Menganalisis konsep dari sudut pandang kebajikan, dapat dikatakan bahwa mereka memperoleh kebiasaan yang memfasilitasi kinerja tindakan yang baik.”. (Saya mengerti bahwa kutipan tersebut merujuk pada versi modern dari Nicomachean Ethics, yang ditulis oleh Fernández Aguado, dan bukan reinkarnasi murid Plato).

Tampaknya, di antara kebiasaan-kebajikan yang diusulkan untuk manajer, ada koherensi, dan juga keyakinan bahwa setiap kolaborator akan mengeluarkan yang terbaik dari dirinya sendiri ... Tetapi Anda juga pergi ke kebajikan mendasar atau kardinal, untuk mengubah nama tiga dari dan postulat perspektif (untuk kehati-hatian), keadilan (untuk keadilan), keseimbangan (untuk kesederhanaan) dan kekuatan. Tampaknya itu dilakukan oleh manajer-pemimpin yang membuat kelihatan kebajikan-kebiasaannya, untuk menjadi contoh bagi kolaboratornya..

Juga, dalam presentasi Sandra Díaz saya membaca: “DpH adalah pencapaian terjemahan nilai-nilai perusahaan dalam tindakan sehari-hari yang berusaha untuk mengatasi pelembagaan yang mungkin terjadi selama proses pematangan perusahaan dan mempertahankan motivasi pada tingkat yang nyaman, yang akan dihasilkan dari kemampuan individu dan organisasi untuk menemukan kembali diri mereka sendiri, bukan untuk meniru perilaku”. Dan juga: “Manajer harus memperhatikan semua aspek orang secara integral. Pemimpin sejati mengalahkan keinginan dan emosi para kolaborator, tidak memanipulasi mereka. Pahami keinginan dan keputusan Anda. Bekerja dengan cerdas, kemauan dan emosi”. (Yang terakhir membuat saya keberatan ketika saya menempatkan diri saya di kulit pengikut).

Saya juga melihat angka di mana DpO disajikan sebagai uang muka pada petunjuk dengan instruksi (DpI) yang diganti, bahwa DpV disajikan sebagai uang muka pada DpO, dan bahwa DpH disajikan sebagai uang muka pada DpV. : kemajuan yang diperlukan untuk melayani sebagai doktrin untuk “pemimpin teladan”. Saya menolak untuk mempertanyakan validitas DpO (walaupun perlu lebih berhati-hati dalam merumuskan tujuan), dan untuk melihatnya secara grafis melampaui atau digantikan oleh koherensi dengan nilai-nilai yang dinyatakan, atau hanya dengan berkhotbah tentang kebajikan-kebiasaan. Tapi itu adalah, seperti yang saya sarankan, DpO bagi saya tampaknya menjadi metode yang solid dalam mengelola orang-orang setelah tujuan yang ambisius tetapi dapat dicapai, sedangkan DpV atau DpH bagi saya lebih terkait dengan tindakan pribadi yang diarahkan pada efisiensi, dengan gaya tindakan atau budaya setiap organisasi (yang secara logis merumuskan nilai-nilai atau kebajikannya sendiri).

Saya membaca lebih banyak hal tetapi saya pikir saya telah mereproduksi frasa yang cukup yang memberi tahu kita tentang DfH - mungkin tidak selalu dengan kejelasan yang cukup - dan saya hanya ingin menekankan bahwa, jika saya membatasi diri pada informasi elektronik yang dikumpulkan, ini adalah tentang memiliki pemimpin yang berbudi luhur. (Saya kira setiap organisasi akan menentukan kebajikan, seperti yang dilakukan dengan nilai-nilai), yang bekerja dengan kecerdasan, kemauan dan emosi pekerja, dan yang perilakunya akan menjadi contoh. Ini pasti sintesis yang terlalu sederhana bagi saya, karena Sandra Díaz menunjuk ke proses implantasi kompleks yang melibatkan:

• Tim manajemen.
• Tim desain.
• Tutor internal.
• Tim penasehat eksternal.
• Pelatih.
• Protagonis dari program ini.
• Kelompok diskusi.
• Pelatih dan referensi.

Jadi, doktrin Javier Fernández Aguado harus lebih luas, seperti yang telah dia tegaskan, antara lain karena itu merujuk pada kebiasaan teknis (keras) dan perilaku (lunak). Namun, ini bukanlah solusi yang saya cari untuk mendefinisikan kembali kepemimpinan, meskipun mungkin itu untuk pembaca. Tentu saja, itu tampaknya menunjuk pada perbaikan perilaku, meskipun ini tampaknya tergantung pada kebiasaan dan kebajikan yang diproklamirkan dalam setiap kasus, dan kesetiaan kepada mereka, tanpa jatuh ke dalam perzinaan. Terlihat bahwa kebiasaan perilaku kita tidak cukup baik, meskipun banyak seminar yang, tentang kepemimpinan, telah diadakan di perusahaan dalam beberapa tahun terakhir; Tidak aneh bahwa beberapa perusahaan besar mempertimbangkan untuk meningkatkannya, tetapi kontribusi mereka terhadap kemanjuran dan kualitas hidup kolektif di perusahaan-perusahaan harus dipastikan..

Apa yang saya usulkan

Pada akhirnya saya harus agak kritis terhadap model yang telah saya pelajari, meskipun saya sadar bahwa saya harus kehilangan banyak informasi tentang itu. Itulah mengapa saya merasa berkewajiban untuk melamar Anda - kembali ke sini - agar kami memusatkan perhatian kami pada pekerja pengetahuan baru. Kita seharusnya tidak menuntut elitisasi yang salah atau berlebihan dari para pemimpin di depan para pengikut. Atas nama bakat manajerial, kami telah menyetujui banyak hal untuk banyak orang muda “dengan potensi”, dan hari ini kita mengenalnya dengan baik. Dalam ekonomi pengetahuan, saat konsolidasi, apa yang bernilai adalah mengetahui; Manajemen masih penting, tetapi pengetahuan, dipelihara oleh pembelajaran dan pengembangan permanen, sangat penting. Mari kita lupakan terlalu banyak tentang manajer dan memberi label mereka sebagai pemimpin, untuk hadir, dari profesionalisme dan etika, hingga pembelajaran berkelanjutan, pengetahuan, inovasi, produktivitas, dan daya saing.

Saya mengatakan bahwa yang penting adalah pengetahuan, karena saat ini setiap produk yang cukup kompleks memiliki bahan baku penting: pengetahuan. Banyak produk, tanpa merujuk ke PC itu sendiri, penuh “kecerdasan”, teknik elektronik atau mekatronik: mobil, peralatan rumah tangga, telepon, kartu ... Pekerja adalah aset bagi perusahaan sejauh yang mereka tahu, dan di mana mereka dapat berkontribusi pada inovasi yang tidak dapat dimaafkan.. Mereka tahu lebih dari bos mereka dan mereka sadar akan pentingnya pengetahuan mereka. Pekerja membutuhkan perusahaan, tetapi mereka juga membutuhkan pekerja berpengetahuan. Para pekerja tidak meminta dibelai, tetapi mereka harus dihormati. (Semua ini dikatakan oleh Drucker, saya pikir, dan cukup jelas).

Secara pribadi, dari kehidupan saya di sebuah perusahaan besar, saya ingat bahwa yang paling mengganggu saya adalah mereka meminta saya melakukan pekerjaan sambilan, bahwa mereka tidak membiarkan saya melakukan hal-hal dengan baik (well, itu juga mengganggu saya bahwa mereka menganggap saya bodoh, walaupun mereka melakukannya dengan bodoh). alasan tertentu); Bukannya saya pada waktu itu adalah contoh pekerja pengetahuan (yang tidak diragukan lagi pengetahuan untuk hal ini yang kurang saya miliki), tetapi saya pikir itu terjadi pada pekerja yang saya maksudkan: mereka suka melakukan hal-hal dengan baik tanpa ada departemen dari kualitas yang mereka gantungkan medali mereka, dan mereka suka menghargai pengetahuan dan kreativitas mereka, tanpa memerintah bahwa ide terbaik adalah milik bos. Mereka tidak suka pemimpin mana pun mengambil pujian untuk pembelajaran dan pengembangan mereka. Mereka tidak suka bahwa otoritas memaksakan diri pada alasan. Saya takut itu Mereka tidak suka merasa dipimpin oleh seseorang yang tidak mereka pilih, Meskipun mereka ingin membuka ruang untuk emosi dan intuisi mereka yang menyertai pengetahuan mereka.

Dia mengatakan bahwa yang penting adalah pengetahuan, karena itu merupakan kemampuan untuk bertindak; Tetapi, di luar kemampuan, kita harus melakukannya dengan baik, dengan hasil yang baik: kita harus kompeten dalam semua profil kompetensi (pengetahuan, keterampilan teknis, sikap, kekuatan intrapersonal, keterampilan sosial, perilaku ...) yang dituntut dari kita, dan kita memiliki untuk memperlengkapi diri kita dengan kompetensi-kompetensi metak yang menjamin keefektifan: di antara mereka, semacam protagonisme dalam aktivitas profesional kita, menyebut diri kita sendiri - di luar inisiatif - kepemimpinan diri, atau pengendalian diri. Pembaca akan berpikir, dan benar juga, bahwa saya sudah melewati (sekitar 3.000 kata): Saya meninggalkannya kemudian. Terima kasih atas perhatian Anda, baik disertai persetujuan atau perbedaan pendapat. Sungguh.

Artikel ini murni informatif, dalam Psikologi Online kami tidak memiliki fakultas untuk membuat diagnosis atau merekomendasikan perawatan. Kami mengundang Anda untuk pergi ke psikolog untuk menangani kasus Anda secara khusus.

Jika Anda ingin membaca lebih banyak artikel yang mirip dengan Mendefinisikan Ulang Kepemimpinan di Perusahaan, kami sarankan Anda memasukkan dalam kategori Manajemen dan organisasi bisnis kami.