Cara meningkatkan produktivitas dan meningkatkan otonomi pekerja

Dalam model kapitalis seperti yang sekarang, Impian banyak pengusaha adalah meningkatkan produktivitas pekerja sehingga organisasi Anda menghasilkan lebih banyak manfaat. Dan, meskipun tidak ada jawaban pasti untuk bagaimana meningkatkan laba perusahaan, cara melakukannya atau alat yang ada untuk itu, salah satu metode di mana sistem bisnis telah didasarkan pada dekade terakhir, telah ( dan, sayangnya, sebagian besar) kontrol atas pekerja (Jódar dan Alós, 2008).

Namun, ada bukti bahwa cara untuk meningkatkan produktivitas sebenarnya adalah sebaliknya: meningkatkan otonomi staf.

• Artikel terkait: "Jenis Kepemimpinan: 5 kelas pemimpin paling umum"

Kontrol dan produktivitas di perusahaan

Banyak penulis (misalnya Peña, 2004) setuju bahwa sebagai manusia kami selalu berusaha menghilangkan rasa tidak aman, menjaga citra diri kita dalam kondisi baik atau hanya merasa kurang tergantung pada faktor-faktor di luar kita, yang biasanya menyatu dalam kecenderungan untuk mengendalikan lingkungan dan diri kita sendiri. Ini dalam psikologi disebut sebagai "kebutuhan untuk kontrol." Tentu saja rasa kontrol atau, dalam konteks kerja ini, untuk dikendalikan, sangat mempengaruhi bagaimana seorang pekerja memandang suatu organisasi.

Saat ini kita dapat berbicara tentang gelar atau skala tentang tingkat kontrol di perusahaan. EPada satu ekstrim akan menjadi perusahaan yang sangat mengendalikan, di mana pekerja biasanya merasa bahwa dia berkewajiban untuk tidak meninggalkan aturan dan hanya ada kebutuhan (terutama ekonomi) dan terbatas untuk mengikuti perintah "naik", apakah atau tidak.

Sebaliknya, pada ekstrem yang lain kami menemukan perusahaan-perusahaan yang meninggalkan dan mendistribusikan kontrol pada pekerja, meningkatkan otonomi mereka (misalnya perusahaan seperti Zappos, Google dan Twitter).

Pada titik ini, Anda dapat membangun tempat dasar tertentu yang berkaitan dengan tingkat kontrol dan produktivitas. Dari contoh sehari-hari yang jelas yang mencerminkan realitas kita sehari-hari, di mana kita melihat bahwa jika kita melakukan sesuatu yang berasal dari diri kita sendiri, kita melakukannya dengan cara yang jauh lebih efisien daripada jika kita diperintahkan, bahkan studi empiris yang sudah menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional (Mendoza et al., 2007), dalam menghadapi gaya kepemimpinan yang lebih otoriter lainnya, dikaitkan dengan perasaan kontrol yang lebih besar pada orang tersebut (locus of internal control), serta peningkatan yang signifikan dalam kinerja kerja. (Howell dan Avolio, 1993).

Cara memandang organisasi yang berbeda adalah kunci dalam proses produktif, karena motivasi intrinsik (penggerak utama untuk produktivitas) biasanya berkurang dalam kasus pertama yang sebelumnya diekspos dalam skala skala, yaitu, semakin banyak kontrol yang ada.

Sayangnya dunia telah dibangun di bawah konstruksi itu dan sebagian besar perusahaan mereka masih memiliki model hirarki piramidal di mana bos adalah orang yang lebih tinggi, memiliki lebih banyak kontrol dan kekuatan untuk membuat keputusan. Dalam jenis perusahaan ini, jelas bahwa pekerja "bekerja untuk" dan tidak merasa berkomitmen pada nilai-nilai perusahaan.

Pentingnya motivasi

Dengan evolusi pasar dan sistem sumber daya manusia, kebutuhan telah terlihat untuk memberikan nilai lebih kepada pengguna dan memberikan lebih banyak kekuatan dan motivasi, baik dengan benar maupun dengan kenyamanan di tempat kerja (selain menghilangkan risiko psikososial tertentu di tempat kerja yang dapat menimbulkan masalah bagi perusahaan).

Tapi yang juga terlihat adalah itu Semakin otonomi atau kontrol yang dimiliki pengguna, semakin produktif dan meningkatkan rasa memiliki mereka, karena banyak penulis berteori. Khususnya Deci dan Ryan, yang pada tahun 1985 sudah menjelaskan dengan teori penentuan nasib sendiri (TAD) bahwa ada tiga kebutuhan psikologis yang harus dipenuhi bagi individu untuk berkembang baik secara pribadi maupun profesional: otonomi, merasa kompeten dan berhubungan.

Untuk memberikan kepentingan yang layak bagi motivasi pekerja yang terkait dengan produktivitasnya, kami membawa survei terbaru Keadaan Tempat Kerja Global (O'Boyle dan Harter, 2013) dari Gallup yang bergengsi, mengungkap hal itu 63% karyawan di seluruh dunia, sebagian besar, tidak termotivasi, dan ini berarti bahwa mereka akan mengurangi upaya untuk mencapai tujuan organisasi. Selain itu, 24% dari total lainnya secara aktif tidak disarankan, yang menunjukkan bahwa selain tidak termotivasi dan tidak produktif, kemungkinan akan menyebarkan negatif kepada rekan kerja mereka..

Tingkatkan inovasi: kasus GAMeeP

Namun, sudah ada banyak kisah sukses di mana dinyatakan bahwa perusahaan menyediakan alat manajemen mandiri kepada pekerja atau memperkuat dan memotivasi tambahan tidak hanya dengan sumber daya ekonomi, mengikuti berbagai teori yang berkaitan dengan peningkatan produktivitas dan kepuasan kerja keras.

Di sinilah proyek penelitian terapan berperan dalam bidang kualitas kehidupan kerja, dibiayai bersama oleh Pusat Pengembangan Teknologi Industri, CDTI (2015-2017) dalam rangka proyek penelitian dan pengembangan dan oleh Eropa. Pembangunan Daerah (ERDF) terkait dengan program pertumbuhan cerdas ERDF 2014-20. Proyek ini disebut GAMeeP (Keterlibatan Karyawan Gamified) dan telah dikembangkan oleh Compartia, sebuah perusahaan Spanyol kecil.

GAMeeP, mengikuti alur cerita, meningkatkan sistem manajemen peralatan gamified yang tujuannya adalah untuk meningkatkan kualitas kehidupan kerja dan meningkatkan produktivitas tim dan organisasi secara keseluruhan selain menyederhanakan pengelolaan sumber daya manusia, sambil meningkatkan rasa kesejahteraan dan komitmen karyawan.

Kekuatan gamification

Dalam konteks permainan, sebuah studi oleh Ryan, Rigby dan Przybylski (2006) menyimpulkan bahwa individu-individu tertarik pada permainan melalui komputer (video game, tetapi dapat diperluas ke gamification) sebagian karena kita mengalami otonomi, kompetisi dan interelasi saat bermain ( tepatnya tiga kebutuhan psikologis yang disebutkan di atas agar seseorang dapat berkembang secara optimal).

Di platform virtual sudah dikembangkan sistem tugas dan insentif telah dirancang, memberkahi pekerja dengan kekuatan dan otonomi untuk dapat memilih dan melakukan tugas-tugas yang diinginkan secara bebas selalu dalam batas waktu. Tidak puas hanya dengan pengembangan platform, penelitian dilakukan (model pra-post test) untuk benar-benar menunjukkan bagaimana sistem gamified inovatif meningkatkan perilaku pekerja. Indikator yang diukur adalah, di satu sisi: Otonomi, Kompetensi dan Interelasi (versi Spanyol Skala kepuasan kebutuhan psikologis dasar di tempat kerja, Vargas Téllez dan Soto Patiño, 2013, Deci & Ryan, 2000) dan di sisi lain, indikator kinerja (Implikasi / Komitmen, Kolaborasi, Efisiensi, Produktivitas).

Kesimpulannya sangat jelas: berkat sistem GAMeeP, pengguna lebih berkomitmen, berkolaborasi lebih banyak dan lebih produktif, selain meningkatkan tingkat persaingan dalam konteks tertentu.

• Artikel terkait: "Gamifikasi: bermain game di luar waktu senggang"

Kesimpulan

Dengan data di atas meja dan penelitian sebelumnya, kita dapat menyimpulkan bahwa dunia berkembang dan bersamanya perusahaan dan gaya kepemimpinan. Terlebih lagi, dengan perubahan dalam metode manajemen organisasi perubahan perilaku orang-orang berjalan beriringan. Memiliki kontrol yang lebih besar atas tugas, lebih termotivasi atau memiliki jam kerja yang lebih fleksibel hanyalah beberapa perubahan yang meningkatkan perasaan kepuasan kerja yang kita lihat hari ini.

Dengan perubahan yang terlihat dan diharapkan dalam gaya kepemimpinan dan model manajemen bisnis sumber daya manusia, kebutuhan pasar saat ini dan masa depan dilirik (terutama di sektor-sektor tertentu seperti hiburan, teknologi, konten, dll.).

Saat ini, saat di mana era informasi memberi jalan ke era orang dan bakat, mereka mengidentifikasi, pada bagian pekerja, keterampilan (yang bersifat kreatif) dan, pada bagian perusahaan, model-model baru seperti GAMeeP untuk meningkatkan kemanusiaan dan nilai-nilai bisnis tertentu yang mengarah pada kepuasan kerja dan produktivitas yang lebih besar.

Referensi bibliografi:

• Deci, E.L. dan Ryan, R.M., (1985). Motivasi Intrinsik dan Penentuan Nasib Sendiri dalam Perilaku Manusia. Boston, MA: Springer US.

• Deci, E.L. dan Ryan, R.M. (2000). 'Apa' dan 'Mengapa' Pengejaran Tujuan: Kebutuhan Manusia dan Penentuan Nasib Perilaku. Penyelidikan Psikologis, 11 (4), 227-268.

• Howell, J. M. dan Avolio, B. J. (1993). Kepemimpinan Transformasional, Kepemimpinan Transaksional, Lokus Kontrol, dan Dukungan untuk Inovasi: Prediktor Kunci Kinerja Unit Bisnis-Konsolidasi. Jurnal Psikologi Terapan, 78 (6), 891-902.

• Mendoza, M. I. A., Ortiz, A. M. F. dan Parker, R. H. C. (2007). Dua dekade penelitian dan pengembangan dalam Kepemimpinan Transformasional. Jurnal Pusat Penelitian, 7 (27), 25-41.

• Jódar, P. dan Alós, R. (2008). Strategi bisnis, hubungan kerja dan hubungan kerja. Lembaran Serikat Buruh: refleksi dan debat, 11, 221-241.

• Ryan, R.M., Rigby, C.S. dan Przybylski, A. (2006). Taruhan Motivasi dari Video Game: Pendekatan Teori Penentuan Nasib Sendiri. Motivasi dan Emosi, 30 (4), 344-360.

• O'Boyle, E. dan Harter, J. (2013). Keadaan Tempat Kerja Global: Wawasan Keterlibatan Karyawan untuk Pemimpin Bisnis di Seluruh Dunia. Washington, DC.

• Peña, M. D. (2004). Need for control: analisis konseptual dan proposal eksperimental. Jurnal Profesional Spanyol Terapi Cognitive-Behavioral, 2, 70-91.

• Vargas Tellez, J. A. dan Soto Patiño, J. C. (2013). Validasi awal dari Kepuasan Kebutuhan Dasar di Skala Kerja untuk versi Spanyol-nya. Dalam: KONGRES INTERNASIONAL XVII DALAM ILMU ADMINISTRASI. Guadalajara, Meksiko.